Maktanalys A och O för stabil jämställdhet

2010-02-09 09:21

För att kunna förändra normer kring genus måste man först få syn på dem. Eva Amundsdotter har i åtta år använt genusteori och gruppreflektion som verktyg för att göra organisationer mer jämställda. Nu sammanställer hon lärdomarna i sin avhandling Att framkalla och förändra ordningen.

”Vi har inga större problem med jämställdhet i vår organisation.” Det var en vanlig inställning hos deltagarna i inledningen av jämställdhetsprojekten. Men efter att de fått observera sina organisationer genom genusglasögon blev inställningen ofta en helt annan.
– I princip alla upptäckte mer ojämställdhet än de trodde fanns, säger Eva Amundsdotter.
Hon liknar processen vid den gamla sortens fotoframkallning. Genom att lägga ett vitt papper i rätt sorts vätska växer det fram bilder som tidigare inte varit synliga.
– Vi är intränade i att inte se maktrelationer. Därför behövs en framkallningsprocess. Och den måste få ta tid.

Många jämställdhetsprojekt väjer för att sätta ljuset på maktordningar, menar Eva Amundsdotter. Ofta går man direkt på att åtgärda det man tror är problemet – att justera löner eller ta in fler kvinnor på ledarpositioner till exempel. Men utan en ordentlig maktanalys riskerar förändringarna att bli kosmetiska, menar hon.
Om själva genusgörandet får fortsätta opåverkat faller organisationen lätt tillbaka i samma mönster – lönenivåerna glider åter isär och beslutsfattandet flyttas ut till arenor utanför ledningsgruppen.
– Normer upprätthålls genom handlingar. Så om vi ska uppnå jämställdhet måste folk göra annorlunda.

Normbrytande jämställdhetsarbete

Eva Amundsdotter började med normbrytande jämställdhetsarbete i och med att hon 1999 utsågs till projektledare för ett jämställdhetsprojekt inom LO-TCO. Projektet blev också grunden till hennes C-uppsats i genusvetenskap.  Hon tände på idén om att samla anställda från olika organisationer i nätverk för att arbeta med jämställdhet och bestämde sig för att försöka utveckla metoden.

Genom olika typer av samarbeten har hon fått till stånd ytterligare fyra projekt, där det senaste avslutades 2007. Totalt har 80 personer från 25 organisationer deltagit.
Upplägget har varit liknande för de fem nätverken. Två till fyra deltagare med olika positioner har bjudits in från varje organisation. Med undantag för ett nätverk, där deltagarna kom från olika avdelningar inom samma fackliga organisation, har nätverken bestått av en blandning av företag och organisationer inom såväl privat som offentlig sektor.

Deltagarna har träffats regelbundet under loppet av mellan ett till tre år. Under den första fasen, framkallningsfasen, låg tyngdpunkten på att skaffa kunskap om genusteori genom föreläsningar och böcker. Parallellt med studierna kartlade deltagarna sina organisationer ur en rad olika perspektiv, det kunde exempelvis vara att undersöka möjligheterna till kompetensutveckling för kvinnor och män, göra lönekartläggningar eller analysera möten för att se hur mycket talartid och respons män och kvinnor fick. Dessa analyser gjorde att många deltagare upptäckte strukturer de tidigare inte varit medvetna om.

Svårt att föra fram normbrytande förslag

I nästa fas, mobiliseringsfasen, gjorde deltagarna handlingsplaner för sina respektive organisationer. Denna fas fick allt större utrymme för varje projekt, berättar Eva Amundsdotter. För det blev tydligt att deltagarna hade svårt att föra fram förslag som verkligen innebar att normer kring genus utmanades. Och processen att försöka bryta med det för givet tagna medförde att de upplevde stort motstånd, både i sina organisationer och hos sig själva.

I mobiliseringsfasen var nätverket viktigt som arena för reflektion och respons. Här kunde deltagare som tagit fram alltför veka handlingsplaner få konstruktiv kritik. Och här kunde man utbyta erfarenheter om hinder och diskutera hur de kan övervinnas.
– Vi jobbade mycket med att förstå motstånd, säger Eva Amundsdotter. Flera deltagare upptäckte rädslor i sig själva. En del kvinnor var till exempel rädda att uppfattas som galna eller hysteriska.
I den avslutande fasen, förändringsfasen, var det dags för deltagarna att omsätta handlingsplanerna i praktiskt förändringsarbete på olika nivåer i sina organisationer.

Genusobservationer i nätverket

Efter att ha följt de fem nätverken konstaterar Eva Amundsdotter att deltagare som var medvetna om sin egen roll i att skapa eller förändra genusnormer lyckades bättre med att få med sig andra.
För att leda förändring behöver man själv vara i förändring. Det var tydligt att de förändringsledare som lät sig beröras hade lättare att engagera andra.
En metod som växte fram med tiden var att deltagarna gjorde genusobservationer i själva nätverket på motsvarande sätt som i sina organisationer. Det gav insikter om den egna rollen i genusgörandet, exempelvis att man bekräftar män mer än kvinnor i diskussioner eller anpassar sig av rädsla för konflikt. Metoden satte ljuset på hur internaliserade genusnormer är och bidrog därmed till att sätta igång kraftfulla processer hos deltagarna själva.
– Många beskrev det som att de har gjort personliga resor under projekttiden, att de inte var samma person längre. Någon beskrev det som att bomullen fallit bort från ögonen. Det kan vara en både obehaglig och frigörande upplevelse.

Eva Amundsdotter disputerade i december, men har redan gått vidare med att tillämpa och utveckla modellen för jämställdhetsarbete. Inom Vinnovasatsningen ”Tillämpad genusforskning i innovationsmiljöer” är hon forskare och processledare för ett nätverk av chefer från organisationer inom innovationssystemet Fiber optic valley.
– Genusordningar är en hämmande struktur inom organisationer. Så förutom att det handlar om rättvisa är jämställdhet kopplat till hållbar tillväxt.

Skribent Fatima Grönblad
visa fler nyheter ›